笔者编：过年前后小红书上关于“manner克扣年终奖”事件的传播亦集中爆发。当时我正在忙着找工作，适应工作，一方面是确实没有什么时间写文章跟进热点，另一方面是心想：“总会有人关注报道这个问题的”。谁曾想现在已经三月份了，关于本次事件的集中分析、跟进还没有人做工作，平白让我升起几分舍我其谁的幻想，感到“没有我，左圈里就没有人会来做这个工作了”，顿觉责任重大。不得不压榨自己的休息时间来做工作了。
0．
2025年2月10日，许多manner咖啡师发现自己工资到账，十三薪或者说俗称的“年终奖”却不翼而飞。所谓十三薪，是指公司会在年终的时候多发一个月的税前薪水，其分量不可谓不重。一些伙伴一开始虑及公司此前从未有过不发十三薪的记录，只是观望等待。不过多日过去了，面对传播起来的言论，公司始终未就部分人没有拿到合同规定的十三薪作出解释。此后关于manner年终奖事件的讨论传播集中爆发，大量员工在小红书上传播本次事件的帖子，组织维权社群。截止到本文完稿的三月份，manner员工和社群面临着被删帖、压热度的情况，仍然没有放弃发声、，一直为了自己的权益组织个人的和群体的斗争。
这种韧性和同样爆发年终奖事件的瑞幸形成鲜明的对比。我不想指责瑞幸员工不如manner员工有斗争精神。相反，通过采访manner员工和对其社群进行调研，我认为问题应该换一个提法，即manner员工的斗争和团结精神是如何建立在manner的制度薄弱点上的。
1.
关于manner从“精品咖啡馆”到“咖啡流水线”的“异化”，前人已经说了很多，即使无法一概相信，也没有更多的话可说。不过，说manner咖啡师的痛苦皆来自商业化转型过程中的压榨也不尽然。很少有财经媒体报道这一点：在manner创业的过程中，manner创始人韩玉龙不仅仅向消费者承诺能够享受到“熟悉的咖啡师为你提供每杯不一样的咖啡”，也同时对员工们承诺并实践“为每个咖啡师提供一个家”。
公司不吝啬给出业界顶尖的薪水尊重每位咖啡师，不逼迫咖啡师向无理客诉低头，允许咖啡师们在忙碌的工作中投入自己的个性与热爱，闲暇时互相切磋学习，组织竞赛比拼技能。在manner发展之初，一种理想主义精神短暂地在门店扎根了下来。彼时的manner，是一个容许咖啡师用心制作每一杯咖啡的拉花，一边跟熟客有说有笑的聊天分享生活的趣事与压力，一边与伙伴互相竞争共同前进的小小乌托邦。一个“老韩说要给咖啡师们提供的家，一个去上班就跟回家一样快乐的地方”。
从2020年开始，Manner接连获得了淡马锡、Coatue、美团龙珠、字节跳动等明星机构的4轮融资。而Manner的拓店从2019年开始加速。2023年和2024年，Manner每年以新增五六百家门店的速度扩张。截至2024年底，Manner新开了666家门店，并宣布第2000家门店即将到来。一位前manner资深咖啡师认为，manner变味的年份是Manner完成B+轮融资，估值突破10亿美元的2021年。此时资本要求的「可复制性」与「品控一致性」开始绞杀旧的管理方式。
我采访的那位资深咖啡师给我讲了一个值得思考的故事：
“我朋友那时候在上海一家店，晚上楼顶消防水管破裂导致全店被淹，自己过来守了一整夜直到天亮，原本想能有一点照顾，结果却是马不停蹄送来新机器，继续干活。”
咖啡师主动留守的行为，本质是对早期"家文化"的惯性践行。他将自己定位为为了“家庭”——既是财产，又是家庭依赖的物理空间甚至是家庭本身——挺身而出的角色，期待组织承认并积极肯定他的付出。而资本逻辑给出的答案却是冰冷的效率修复：连夜送达的不仅是新机器，更是一整套替代人性的系统方案。它利用了员工残留的"家文化"惯性却不给予对等关怀，送来新机器的速度比派遣额外的伙伴支援更快。
当咖啡师在积水中等待黎明时，他等待的其实是组织对“家”承诺的确认，但资本的矢量箭头已指向下一个KPI周期。
我们也许可以在这里停笔，完结一个起于理想，终于现实的故事。但manner和它的咖啡师们的故事没有完结。
2.
在manner之前，几乎所有连锁咖啡店在大规模扩张的阶段，都会将自己门店的半自动咖啡机尽可能换成自动咖啡机。目的非常简单，减少门店正常运营对员工流动性的依赖[1]。而大规模扩张，连锁化的manner却没有放弃将半自动咖啡机、精品咖啡视为卖点的做法。同时，很长一段时间内，manner的兼职是不允许参与制作工作的，只能参与打包等辅助性工作。这也就意味着相比“正常的”连锁咖啡品牌来说，manner在人力问题上天然地要面临更大的压力。
[1] 关于餐饮行业的流动性问题，我们在之前关于瑞幸的文章里谈得非常详细。有感兴趣的朋友可以阅读我们之前的文章。Manner的解法非常独特。在韩玉龙主导的创业期，manner基本上以招收成熟的，有三五年工作经验的咖啡师为主，以“师徒制”作为补充。面临大规模扩张带来的对成熟咖啡师的需求增长，manner不仅仅放开了正式化培训制度，还通过在其它中心城市扩张，在外地招聘，拿外地编制，在上海打工的方式来补充人力的需要。
具体地说，manner的策略是：无论在哪个地方应聘，新人都必须要自费坐飞机来上海进行一个月到半年不等的集中培训。不过，虽然说是“培训”，实际上每周只有一到两天集中的培训课程[2]，剩下的时间新人会被丢在各大分区的门店里由老人带新的方式提升熟练度。而“培训期”的工资则按编制地，也就是应聘和日后正式工作的地点来决定。通常来说，一个新人多长时间能结束培训期取决于编制地缺不缺人。编制地不缺人的话，培训期在三个月到半年的案例比比皆是。而在餐饮行业，即使乐观估计，一个员工的职业寿命——维持合同的时间——也只有半年到一年。
[2] 一些伙伴声称情况实际更加糟糕，仅仅只有整个培训期的前两天才有集中培训。Manner跨省市向上海输送人力的能力，又为它的另一项策略奠定了基础：压缩并灵活调度用工。
笔者曾经去过一次上海，有一点如今想起仍记忆犹新。在上海市内，通行动辄就要坐四五十分钟的城轨和地铁。
在上海这样一个庞大的超级都市中，manner采取了门店与店员不固定挂钩的策略，并控制了单店人数。咖啡师在哪里工作完全取决于排班的人将ta派往那里。有些伙伴大清早就要爬起来去赶一个多小时的地铁，因为排班的人安排你去那个店，而且不接受反驳。除此唯一的结果就是迟到扣一千的全勤。又只有营业时间又长又忙的店早班才会安排两个人。
换言之，manner咖啡师的工作环境是这样的：今天在这个店，或许明天你会被改到其它地方，这周在这里，下周会在其它地方，两个月走十几家店。中间大部分时间都是自己一个人工作。经受陌生环境的考验是manner咖啡师从遥远外地奔赴上海开始的必修课和常考题。
不过，尽管被控制了单店人力，manner咖啡师们却不总是独自一人。有很多有梦想有热爱的咖啡师放不下熟客的默契，伙伴的友情，坚持了下去。昔日的伙伴精神或多或少被珍惜、保留了下来。manner咖啡师常常会提前做好准备工作，打好招呼。比如过来工作支援的伙伴不知道什么时候在什么地方可以吃饭，钥匙在哪里，走的时候需要注意什么。这些都会提前做笔记打招呼，尽量让新伙伴心里有安全感。如果有机会在一起工作，工作期间会多多照顾，有完不成的任务可以先留着，不忙了会尽力让伙伴多休息一会儿。公司不会专门安排时间给新员工培训或给老员工精进技能，那咖啡师们有空就互相学习，传授技巧。在一个陌生的城市中奔走于陌生的环境之间，manner咖啡师的互相帮助、团结，即使无法缓解工作强度带来的压力，也组成了托住员工安全感的“网络”。那怕分工截然不同的兼职，咖啡师们也不惮于以耐心、稳定的情绪去“带人”，因为在人力被压榨的情况下，能有一个伙伴支撑你工作——那怕ta只能替你打包，点单——是非常难得的事情。
另一方面，既然门店与员工不发生挂钩，而门店配置的人手又被极限压缩。门店管理的存在感便无限淡化和被稀释了。和瑞幸逼迫店长进行决策增加门店工作压力，分摊风险和责任的做法相反[3]，manner的店长内部称呼只是“门店负责人”。门店日常决策例如排班，几乎都是公司总部专门的负责机构通过大区下发给店长，再通过店长发给每个员工的。在决策的执行上，咖啡师从早班开档到晚班收档等一系列工作，都需要拍照上传特定的链接来完成，这些链接涵盖了运营的所有事项，例如文件填写，进出货物及台账，退单。问责单直接下发到店长，店长转给相关伙伴进行签字，各项规定下发在运营大群里。
[3] 这里可以参考我们上一篇文章的结论，讲瑞幸如何通过间接影响，逼迫店长决策增加门店工作压力的。Manner店长准确来说只是一个负责传话的角色。这就意味着，在manner咖啡师看来，几乎一切决策和责任都直观地来自公司和总部的办公室。你身边的伙伴都是非常纯粹的，在充满敌意的环境里彼此扶持的存在，而要为你无止境地萃粉、打奶、拉花，早上天没亮坐一个小时地铁通勤去一个陌生地方，万一因为迷路迟到还要蒸发一千块负责的对象，是公司也只能是公司。
因此，不难理解manner员工面对公司表达出的持久的团结与斗争精神。那位前资深咖啡师向我调侃道：“基层员工是非常团结的，一般对企业评价有好有坏，而在manner，内部只有负面评价。”
我不认为就伙伴关系而言manner是非常特殊的。相反，在调研瑞幸，星巴克乃至百胜的过程中，我发现工作氛围，伙伴关系，伙伴文化或类似的词汇也高频出现。某种意义上来说，我们可以将工作氛围建设视为一种普遍的，连锁餐饮业为了延续员工职业寿命而实施的战略。由门店管理来驱动门店的工作氛围建设。店长的好/坏基本上决定了一个门店的工作氛围。同时，因为店长在门店很大程度上也代表着公司的形象和权威，一个好的店长配合好的工作氛围也会激发伙伴对公司的忠诚感。即使工作环境恶劣如瑞幸，一些员工仍然会因为门店的工作氛围和门店管理的个人魅力对公司保持着认同。
Manner的伙伴文化与传统餐饮业的战略形成了分野。当瑞幸和百胜们依靠店长权威塑造团队凝聚力时，Manner的伙伴关系更多源自店员群体自身的生存策略，即一个庞大的外来务工群体在境遇相同，不断接受陌生环境考验的条件下自发形成的互助网络。这是不属于manner公司的伙伴情谊。
在本次事件中，尽管并非所有咖啡师都被扣发十三薪，但Manner咖啡师并未因利益分歧而产生分裂，甚至有已经离职的伙伴在听闻本次事件后选择发声支援。正是日常工作中积淀的伙伴精神，弥合了事件中因利益差异可能带来的分歧，促使咖啡师们在抗议公司举措时展现出统一的反抗立场。
